Interviurile Business24.ro
HOT TOPICS

Fostul CEO Microsoft, adeptul principiului lui Pareto:

Silviu Hotaran: Primii 20% dintre angajati, super-starurile, fac 80% din munca

Silviu Hotaran: Primii 20% dintre angajati, super-starurile, fac 80% din munca


Fostul sef al diviziei Microsoft Romania, Silviu Hotaran, este de parere ca intr-o organizatie primii 20% dintre angajati reprezinta starurile firmei, care fac 80% din munca, afirmatie care coincide cu principiul lui Pareto. Urmatorii 30% sunt oamenii cu o motivatie foarte puternica, dar care nu au inca competentele necesare. "Mai sunt inca 30% dintre angajati cu competente importante, dar care si-au pierdut motivatia si ultimii 20% care nu sunt nici motivati, nici competenti. Cu cei din urma, ori ii convingi repede, ori te desparti de ei", a mai precizat acesta.

Unul din cei mai apreciati manageri din business-ul romanesc de it, Silviu Hotaran si-a urmat pasiunea. Dupa plecarea de la sefia Microsoft Romania, Silviu Hotaran a pornit pe un nou drum, cel al educatiei managerilor de varf din organizatiile romanesti. Acesta este de parere ca daca in IT, soft-ul lucreaza pe hardware, in leadership, hard-ul, care reprezinta competentele profesionale, lucreaza pe soft-ul intern al omului.

In ceea ce priveste actuala criza economica, fostul CEO este de parere ca la origine a stat decaderea valorilor morale si lacomia.Dupa aceasta criza, vom vorbi mai mult despre spiritualitatea de business, despre valori. Inainte se spunea business-ul este profit, acum se spune business-ul este profit & people, dar nu-i usor. Cand ne uitam in jur vedem ca aceasta criza a scos la suprafata lucrurile rele, care nu se schimba peste noapte", a mai adaugat Silviu Hotaran intr-un interviu acordat Business24.



Domnule Hotaran, ati facut pasul de la software la softskills, de la pozitia de CEO al unei sucursale de gigant IT la pozitia de trainer pentru manageri. De ce ati ales acest drum in cariera?

Cu siguranta. Pasiunea de a dezvolta oameni, echipe, organizatii mi-am identificat-o la Ciel si mi-am dezvoltat-o mai apoi la Microsoft. In '99 am absolvit un curs de management Gustav Kaeser, care mi-a schimbat viata. De atunci am inceput sa nutresc aceasta idee, ca intr-o zi sa ajung sa fac si eu acelasi lucruri ca si trainerul meu.

In perioada 2004-2007 cand am lucrat ca director general la Microsoft pe Europa de Sud-Est, 70% din activitatea mea s-a concentrat pe a dezvolta oameni, echipe si organizatii. Altfel spus, n-am vrut sa ma concentrez pe raportari, pe cifre atata vreme cat lucrurile mergeau bine. Nici daca as fi stat 5 ani de zile in Slovenia, Serbia sau Bulgaria n-as fi putut intelege mediul de business local mai bine decat echipele locale. Atunci mi-am pus intrebarea: "care e valoarea mea adaugata?".

Rasunsul a fost simplu. Cea mai mare valoare adaugata o pot da lucrand cu oamenii in dezvoltarea noilor manageri, a directorilor generali, a echipelor de management sau de departament. Nu am avut niciun moment in care sa zic ca n-am ce face. Atunci cand lucrez cu oamenii, n-am cum sa ma plictisesc sau sa epuizez lista provocarilor.

In 2006, un prieten de-al meu, fost coleg la Microsoft, care din 2002 lucra in cadrul Gustav Kaeser, a venit la mine la Bucuresti si mi-a spus: "Silviu, tie iti place sa lucrezi cu oamenii. De ce nu vii la noi?" Mi-am trebuit 2 ani si jumatate sa iau aceasta decizie.

Acesta a fost inceputul. Nu a fost o decizie usoara fiindca o companie ca Microsoft creeaza o dependenta emotionala extraordinara. Chiar atunci mi-am propus sa continui relatia mea cu Microsoft chiar daca intr-o alta perspectiva. In ultimii doi ani si jumatate am avut proiecte cu Microsoft.

Povestiti-ne o intamplare draga dumneavoastra din perioada in care va aflati la Microsoft Romania.

Sunt foarte multe intamplari drage mie. Daca as face o legatura intre o initiativa a cea ce am facut noi la Microsoft si ceea ce fac eu acum, sunt evident conferintele Microsoft. Acestea au pornit din dorinta de a intelege care este impactul transformarii lumii prin tehnologia informatiei. Ne gandeam aproape in exclusivitate la componenta tehnologica a acestei transformari a lumii.

Asa am ajuns ca timp de 4 ani sa organizam zeci de conferinte in universitatile din Romania, in care despre subiectul asta au vorbit Horia Patapievici, Gabriel Liiceanu, Nicolae Manolescu, Andrei Plesu. Daca nu am fi tinut unii la altii si la aceasta initiativa nu am fi avut cum sa desfasuram atata timp aceste conferinte.

Domnule Hotaran, l-ati cunoscut pe Bill Gates?

Da, l-am cunoscut, i-am fost si gazda in februarie 2007, cand a venit in Romania cu ocazia deschiderii Centrului Global de Suport si cu ocazia lansarii lui Office 2007 si Windows Vista.

Imi aduc aminte ca i-am spus pe drumul catre hotel: "Bill, te rog ca maine, cand discuti despre soft-ul Microsoft pe care il lansam, incearca sa te concentrezi pe contributia romanilor la realizarea acestor produse. Iar Bill a facut
asta chiar a doua zi.

Cum va intelegeati cu Bill Gates? Povestiti-ne o intamplare cu acesta...

Imi aduc aminte ca am fost invitat la o conferinta de strategie care avea loc anual la Redmont. De data aceea, s-a desfasurat chiar in locul in care s-a filmt celebrul serial Twin Peaks, intr-un "lodge".

Eram invitati vreo 40 de oameni din intreaga lume si la acea conferinta care a durat vreo 4-5 zile s-au discutat perspective pe termen lung pentru Microsoft.Tema mea a fost "Software as a service"- cum sa livrezi soft-ul ca serviciu. Am incercat sa
implementam un asemenea model de abordare si in Romania mai tarziu.

Am intrat in sala unde avea sa se desfasoare deschiderea conferintei si am vazut o masa mare unde erau multe documente, iar dedesubtul ei alte documente. Sub masa era un tip in patru labe care se uita, mai nota, nu i-am dat atentie. Ma intrebam pe unde o fi Bill. La un moment dat mi-am dat seama ca acel tip de sub masa era Bill care vroia sa fie sigur ca toate documentele sunt ok. N-am sa uit intamplarea asta niciodata...

Ce va inspira in meseria pe care o practicati in prezent?

Am aceasta pasiune, dorinta de a lucra cu oamenii. Sunt mai multe lucruri care ma inspira. In primul rand, e vorba de tot ce invat in aceasta activitate pe care mie imi place s-o numesc antreprenoriat in educatie. In aceasta activitate invat foarte multe lucruri, mai multe decat ma asteptam.

La cei 12 ani la Microsoft plus 5 ani la Ciel am lucrat cu oamenii, dar stabilitatea era mult mai mare. Aici lucrand cu grupe diferite, diversitatea si dinamismul sunt extraordinare. Stii care e bagajul cu care intri pe usa, insa nu stii unde termini. Trebuie sa identifici nevoia grupului si sa te adaptezi la acele nevoi, nu invers, cum ni se intampla noua in scoala cand ne puneau sa invatam diverse lucruri de care nu aveam nevoie.

Un al doilea lucru care ma inspira este feedback-ul pe care il primesc. Cand primesti feedback-uri de genul "mi-ai schimbat viata" sau "sunt un manager mai bun" cum sa nu fii inspirat.

Cat de deschisi sunt executivii romani sa invete managementul modern, nu cel de tipul "one man show"?



Din punctul de vedere al schimbarii mentalitatilor, Romania este ca un burete uscat, doar ca nu-si da seama cat de uscat.

Atitudinile managerilor sunt foarte diverse. Sunt companii care investesc in mod constient in oameni in aceasta perioada de criza. Cine ne poate scoate din criza, daca nu oamenii? Pentru altii, scoaterea din criza inseamna taiere din costuri. Atunci cand se taie costurile, multi taie tocmai in activitatile de dezvoltare si training. Sunt si altii care incearca sa investeasca in oameni, dar vor ceva superficial pe termen scurt.

In fiinta umana, softul cu hardul sunt oarecum invers decat in tehnologia informatiei.In tehnologia informatiei software-ul lucreaza pe hardware. In fiinta umana, lucrurile hard, skills-urile, competentele se implementeaza pe soft-ul nostru. Daca aceste skills-uri soft nu sunt corect dezvoltate, fundatia pe care se implementeaza hardul e subreda, rezultatele nu sunt cele pe care le-am asteptat.

Noi oamenii ne dezvoltam toata viata. Atitudinea, comportamentul, energia pozitiva sunt lucruri foarte importante, fara de care rezultatele sunt afectate.

Domnule Hotaran, care a fost cea mai importanta atitudine pe care ati schimbat-o sau pe care a trebui sa o adoptati pentru a ajunge in pozitia in care va aflati in prezent?

Energia. Acum 15 ani, in perioada Ciel, eram un maestru in arta ingrijorarii. Eram panicat si construiam scenarii negative. Atunci nu identificam energia negativa pe care o aveam, credeam ca e normal sa fiu asa. Una dintre schimbarile fundamentale pe care Gustav Kaeser mi le-a adus a fost gasirea de surse de energie pozitia la care sa ma conectez permanent.

Cel mai bine inveti cand ai fun. De exemplu, eu ma uit la participantii cu care lucrez si sunt foarte atent la aceste semne de oboseala. Nu e in regula cand un cursant incepe sa caste. Inseamna ca eu fac ceva ce nu trebuie. Sunt tot timpul atent la mine, la ceea ce fac si la asfel de detalii. M-am conectat la sursele mele de energie.

De ce ma bucur ca sunt ceea ce sunt? E o intrebare pe care ti-o pui atunci cand ai momente dificile in viata si devii instantaneu conectat la o sursa inepuizabila de energie.

Exista un echilibru in mod real intre viata profesionala si cea personala? De ce anumiti manageri nu-si gasesc acest echilibru?

Vrei sa deschidem cutia Pandorei. Leadership-ul nu e o functie, nu e un job, ci este un comportament care este perceput de catre cei din jurul nostru. Exista o stare de echilibru instabil, pe care il poti pierde oricand. Succesul nostru este format dintr-un set de echilibre, toate instabile, viata personala versus viata profesionala.

Si eu am avut ani din viata un echilibru mizerabil intre viata profesionala si cea personala. Facand eforturi constante si avand rabdare, am ajuns sa fac in asa fel incat acest echilibru face parte din ceea ce traiesc. Nu am o linie care traseaza viata personala de cea profesionala.

Multi autori de carti de leadership spun ca pe masura ce un manager urca in ierarhia organizationala, drepturile lor scad, in loc sa creasca, iar responsabilitatile cresc in loc sa fie invers...

Responsabilitatea creste pe masura ce cresti in ierarhie. In clipa in care iti creste responsabilitate scade apetitul de a invata din greseli. Atunci, la nivelul
corporatiilor avem o problema. Trebuie sa fim atenti la ce fel de oameni promovam.

Un important autor de carti de leadership spunea ca liderii nesiguri cred ca totul se invarte in jurul lo si , de aceea, orice actiune, orice informatie, orice decizie este trecuta prin filtrul egocentrismului lor. Ce parere aveti despre acest manager de tip "one man show"?

Economia si politica romaneasca sunt pline de oameni care cred ca sunt centrul universului. Pe undeva e de inteles. Cand dezvolti un business al tau pe care l-ai pornit dintr-un garanj si il cresti, e vorba de banii tai, de aventura vietii tale si atunci tendinta de a te crede mai responsabil in ceea ce administrezi decat ceilalti oameni, e fireasca.

Dupa 10 ani de asemenea comportament, capacitatea ta de a delega e afectata de acest obicei. Fiind obisnuit sa nu delegi, a delega devine mult mai greu. Multa lume vorbeste despre incapacitatea unor manageri care vor la nivel rational sa delege, isi pregatesc oamenii si totusi atunci cand e vorba de a lua o decizie nu se pot abtine sa nu se amestece, indiferent de cat de mica ar fi decizia.

Acest sindrom "one man show" limiteaza dezvoltarea unei afaceri. Sunt tot felul de metode pentru a delega. Una din ele e sa-ti faci angajatii actionari, sa puna si ei la bataie ceva, sa-si asume niste riscuri.

Un manager este implicat frecvent in rezolvarea conflictelor. Uneori este parte a acelor conflicte care ii include si pe altii. Aveti vreun sfat pentru ca lucrurile sa mearga bine si echipa s-o ia pe drumul cel bun?

Imi place imaginea oricarei constructii ca avand o fundatie, stalpi de sustinere si apoi restul. Nimic din ceea ce ridicam nu e durabil daca fundatia nu e bine construita. Sa nu ne fie frica de conflicte, fiindca ele ne ofera oportunitati. Ne cunastem mai bine, ii cunoastem pe ceilalti si avem ocazia de a dezvolta relatia noastra la un alt nivel. Este foarte important cum gestionam conflictele. O organizatie in care se spune ca nu exista conflicte e ceva ciudat.

Conflictele trebuie apreciate fiindca sunt constructive,insa cum le gestionam e critic. Daca vrei sa-ti dezvolti un comportament autentic de lider, trebuie sa fii exemplu personal intr-un anumit domeniu, trebuie sa-ti pese de cei din jurul tau, sa ai capacitatea sa le ceri oamenilor sa faca diverse lucruri si, in al patrulea rand, sa le creezi oamenilor conditii astfel incat sa nu le fie teama de tine, de seful "imprevizibil".

Pentru gestionarea conflictelor, sunt mai multe tipuri de abordari. Unii le ignora, altii le amana, unii fac compromisuri, altii trateaza conflictele pe pozitie de competitori. Conflictele trebuie tratate in mod colaborativ: stiu ca avem o divergenta, hai sa vedem care sunt ratiunile tale, care sunt ale mele si sa exploram
posibilitatile.

Cum poti identifica ADN-ul unei leadeship-ului unei organizatii si a liderilor ei in momentul in care ajungi intr-o noua companie?

Cel mai simplu lucru pe care il poti face e sa vorbesti cu oamenii. Important e ca lucrurile pe care le discutam sa fie simple de inteles fiindca oricum sunt grele de facut. Este incredibil cat de des se intampla, ajungand intr-o noua organizatie, pe pozitia de manager, sa amani sa vorbesti cu oamenii pe care ii conduci pentru ca mai intai trebuie sa studiezi situatia.

In acea perioada in care managerul "studieaza" compania, cine stie ce se intampla in sufletele angajatilor. In acele doua-trei saptamani se nasc niste asteptari in sufletele oamenilor care nu au nicio legatura cu ceea ce vrem noi sa transmitem.

Sa nu neglijam interviurile. Chiar daca suntem angajati ca simpli contributori individuali, avem sansa sa discutam cu managerii. De obicei ne ducem acolo ca "la taiere", sa raspundem la intrebari. Cine ne opreste sa punem intrebari, mai ales cand vorbim cu posibilul sef?!

Trebuie intrebat care e stilul lui de conducere, care sunt valorile pe care le promoveaza organizatia. Sigur, ne putem uita pe site, dar de multe ori ceea ce traiesc organizatiile respective, nu are legatura cu ceea ce scrie pe site.

Sunteti de acord cu principiul lui Pareto, cunoscut ca regula 80/20? Este adevarat maxima ca primii 20 produc 80% din profit?



Da, cred in principiul lui Pareto. Atunci cand statistic se evalueaza o organizatie, specialistii spun asa: primii 20% sunt starurile, altii 30% sunt oameni cu o motivatie foarte puternica dar care nu au inca competentele necesare. Mai sunt inca 30% din oameni cu competente importante, dar care din diverse motive si-au pierdut motivatia si mai sunt cei 20% care nu sunt nici motivati, nici competenti. Cu cei din urma e o problema. Ori ii convingi repede, ori te desparti de ei. Primii 20%, super-starurile, fac 80% din munca.

Multi spun ca liderii trebuie sa fie buni manageri, insa nu toti managerii sunt si lideri...

In management eu pot vorbi despre managementul timpului, managementul sistemelor virtuale, reale, al proiectelor, dar cand vorbim de managementul oamenilor, va rog eu sa intelegeti ca un comportament autentic de lider face diferenta intre un manager bun si unul mediocru.

Aceasta criza prin care trecem este o oportunitate de insanatatosire a proceselor de conducere a unor companii?

Da, dar nu-i usor. La originile acestei crize exista si valorile morale, printre care lacomia unora. Dupa aceasta criza, vom vorbi mai mult despre spiritualitatea de business, despre valori. Inainte se spunea business-ul este profit, acum se spune business-ul este profit & people, dar nu-i usor. Cand ne uitam in jur vedem ca aceasta criza a scos la suprafata lucrurile rele, care nu se schimba peste noapte.

Eu cred ca nimic nu e mai util si mai simplu de facut decat sa faci vizibile succesele pe timp de criza. Chiar si in Romania sunt astfel de povesti. Unii se tem de criza ca vor pierde tot ce au, dar sunt si exemple de companii de succes.

Admir compania BitDefender pentru dorinta de a se globaliza intr-o perioada dificila, de criza. Cei mai multi le-ar recomanda sa mai astepte, dar ei vor acum pe locul I. Sigur ca isi asuma riscuri, insa trebuie sa intelegem ca in leadership si in management riscul face parte din viata de zi cu zi.

Nu poti sa devii un manager bun daca nu-ti place riscul. TotalSoft e un alt exemplu care pe mine ma uimeste in sens pozitiv.

Domnule Hotaran, haideti sa vobim putin si despre omul Silviu Hotaran, nu doar despre fostul CEO Microsoft Romania, actual trainer si coach. Ce va place sa faceti in timpul liber?

Timpul meu e tot liber, eu fac ce-mi place, nu ma simt ocupat. Pentru mine e o bucurie cand ma duc la serviciu, ma duc sa ma simt bine.

Imi place sa citesc foarte mult, nu ma pot abtine. De mic copil citesc foarte mult, e o pasiune, un fel de reflex. Imi place sa ma plimb, dau ture prin Herastrau, ma intalnesc cu multa lume pe acolo.

Am prins gustul muntelui. Am duc des pe Valea Doftanei, este foarte frumos, dar nu se poate sa nu gasesti o groapa cu gunoi. Plimbarile pe munte te incarca cu energie pozitiva. Plus ca, inca ma mai pasioneaza sportul: inotul si basketul.

De asemenea, familia conteaza foarte mult, conversatiile pe care le am cu fiul meu, care experimenteaza lucruri noi si incearca sa-si gaseasca drumul.

Suportul familiei in decizia de a pleca de la Microsoft a fost extrem de important si trebuie inteles asta.

Care a fost cartea care v-a inspirat cel mai mult?

Cartea care m-a impactat enorm in anii '80 a fost Stapanul inelelor. M-a impresionat profund, mi-a produs un soc.

Care este filmul preferat?

N-as putea sa spun ca nu mi-a placut filmul fiindca a fost facut de cineva care a avut acelasi sentiment fata de carte cum am avut si eu. Se vede dragostea lui Peter Jackson pentru cartea asta.

Sunt multe alte filme care mi-au placut mult, dar nu ma duc mai deloc la cinematograf. Nu sunt un devorator de filme, de aceea nu ma pot considera un expert pe zona asta.

Unde va petreceti vacantele, in afara de Valea Doftanei?

Din ce in ce mai des in Romania. In decembrie, voi avea ocazia sa petrec cateva zile in Slovenia, la prietenii mei. La anul mi-as dori o croaziera in Europa de Nord - Danemarca, Norvegia, Finlanda.

Am facut excursii prin tara pe la Sighisoara, pe la Alba Iulia, Targu-Mures, Sibiu, Brasov si mi-a placut ce am vazut. Sa nu credeti ca tara asta nu evolueaza. Parerea mea e ca ar trebui sa privim mai des la partea plina a paharului decat o facem.

Ti-a placut acest articol? Urmareste Business24 si pe Facebook! Comenteaza si vezi in fluxul tau de noutati de pe Facebook cele mai noi si interesante articole de pe Business24.
Sursa: Business24
Articol citit de 4713 ori