Proaspat promovat? Invata sa intri in "doliu organizational"

Sa te "trezesti" intr-o pozitie de management poate fi un soc, oricata experienta ai avea in domeniul tau. Sub impulsul emotional ai tendinta de a-ti asuma toate task-urile si de a munci in exces. In astfel de momente de tranzitie sau "doliu organizational", un coach iti poate fi de mare ajutor pentru a-ti restabili echilibrul profesional. 

Mihai Stanescu, Executive Coach a explicat pentru Bloombiz ce inseamna "doliu organizational", cum sa nu iti incarci programul si sa nu fortezi nota, in goana de a-ti demonstra aptitudinile de lider, dar si ce inseamna pentru companie sa pierzi din vedere factorul uman si te axezi doar pe cel financiar.

Care sunt “capcanele” in care managerii incepatori cad cel mai usor?

Capcanele sunt la nivelul gandirii: “sa fac eu ce e de facut  in locul celor pe care ii conduc, in loc sa deleg”.

De multe ori, managerii incepatori au tendinta de a nu lasa specializarea initiala si de a nu se apuca serios de management, adica sa delege task-uri si obiective pe care sa le masoare.

In al doilea rand, este vorba de nevoia de recunoastere care ii impinge pe managerii incepatori sa livreze mult mai mult decat li se cere si sa intre in stari de “burnout”.

Aici e un fenomen pe care putina lume il cunoaste, se numeste “doliu organizational”: orice manager care este la inceput trebuie sa faca un fel de separare de specializarea pe care a avut-o inainte.

Coaching-ul poate sa ajute foarte mult pe o perioada de tranzitie cu un manager nou, la orice nivel, de la middle management la nivel de CEO, de Director General sau Administrator.

Cand un manager trebuie sa spuna “nu”?

Am intalnit in organizatiile din Romania foarte multe situatii in care subordonatii incearca sa ii delege pe manageri sa faca treaba in locul lor, sub diverse motive: “pentru ca are mai multa experienta, pentru ca se pricepe mai bine”.

Asta este o situatie in care eu recomand sa se spuna: “asta este treaba ta, fa-o pana la capat, discutam daca vrei sa te sprijin, insa n-o s-o fac in locul tau”.

O alta situatie e cand se incarca foarte foarte mult programul, mai ales in cazul middle managerilor. Cele mai multe organizatii se bazeaza pe un grup de oameni care care muncesc foarte mult.

Si daca oamenii nu stiu sa isi gestioneze foarte bine prioritatile, sa spuna “nu” la multe dintre task-uri care nu sunt atat de relevante pentru indeplinirea rezultatelor intra intr-un punct destul de sensibil si de periculos.

Ce faci cand colegii iti devin subordonati?

Intri intr-un proces de schimbare, de fapt. 

Incepi sa-ti schimbi relatiile incet, incet si incerci sa pastrezi ce-i mai bun, cu conditia sa poata si ceilalti sa schimbe relatia cu tine, in acelasi sens.

Care sunt greselile cel mai des intalnite la managerii care vor sa aduca inovatia in companie, cu orice pret?

Planifica prea mult, adica 90% planificarea inovatiei si foarte putin timp de executie si implementare a inovatiei.

A doua greseala ar fi ca se asteapta la rezultate imediate.

O schimbare, o inovatie, cat de mica ar fi are nevoie de timp ca sa se dezvolte. Nu stiu daca sunt greseli, cat sunt incercari de a forta lucrurile.

Cred ca asta este un trend foarte puternic: in momentul in care organizatia isi propune o schimbare, incearca din toate puterile sa impinga rezultatele schimbarii cat de repede si de ieftin posibil.

De obicei, se intampla exact pe dos: cu cat te grabesti mai mult, cu atat iti pierzi din vedere rezultatele pe care ti le doresti.

Ce se intampla in organizatia in care managerul nu vede dincolo de cifre?

Sunt foarte putine organizatii de genul asta. Cred ca a fi manager inseamna a conduce in primul rand un creier comun: echipa ta. Si asta poate sa genereze rezultate mult peste medie.

O modalitate de “aparare” in fata dezvoltarii si evolutiei este sa vezi numai cifrele.

Sigur, cifrele sunt  cele mai importante in business, insa exista modalitati de a obtine cifre care sunt, zi de zi mult, mai importante decat cifrele in sine.

Daca as intalni un manager de genul asta, i-as propune sa isi stabileasca niste indicatori de masurare a performantei non-valorici si sa vada ce fac si cum fac oamenii astfel incat sa depaseasca cifrele pe care le asteapta.